市场化是创新管理模式和分配机制的新尝试—谈总部市场化改革

        一、市场化是提高工作效率、破除“总部病”的有益尝试
        新管理时代最基本和最重要的特征是“面向市场”。在这个时代，企业发展的所有资源，包括资金、人力、信息、资产、服务等，都要通过市场来配置，因而市场就成了企业生存和发展的重要环境和企业管理的起点和归宿。
        但是，随着企业规模的逐渐扩大，其内部效率则呈现下降趋势。这种趋势对宏盛建业而言，主要就体现在承担服务后勤职能的总部。企业规模越大，管理层级越多，其管理问题也就越突出，企业外部与内部发生了脱节，外部市场的残酷竞争没有反映在企业内部，远离市场一线的总部各个主体及个人没有感受到外部市场强大的压力，市场以及直面市场的分公司对于服务、质量和效率等方面的要求没能传递到企业总部，总部办事效率与分公司工作节奏逐渐脱节，我们或多或少都患上了“总部病”。如何提升我们的效率呢？通过构建一个以市场、客户为导向的管理体系，推行总部市场化、工作货币化，或许是一种有益尝试。

        二、市场化是提高员工收入、优化分配机制的有益尝试
        宏盛建业作为一家民营企业，机制灵活是其最大的优势，集团也一直强调与员工实现价值共赢。但作为改制企业，集团在薪酬体系和激励机制上不免残留了一些历史痕迹。很长一段时间内，员工收入尤其是总部员工的收入基本构成为“岗位工资十绩效工资十福利补贴十职称补贴”，其中，岗位工资占主要部分，岗位工资水平主要依靠领导的主管经验来判断，绩效工资在实践中又难以有效的贯彻执行。薪酬激励方式对员工的劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式重视程度不够。在“不患寡而患不均”的传统观念影响下，这种分配方式使“按劳分配”成为表面形式，员工的薪酬倾向于平均化，不能体现员工在企业内部的相对价值，无法充分调动员工的工作积极性，薪酬的激励效果并不明显。
        近年来，宏盛建业逐步探索出分公司和总部双规分配制度并存，多种分配机制有效融合的薪酬体系，大胆尝试薪酬分配的差异化管理。由于劳动股份制的推行，分公司的员工充分享受到企业发展成果，感受到自身价值的体现。
        但随着五大管理中心模式的改革，总部完全剥离了经营职能，主要承担管理和服务职能。如同政府的的事业单位改革，我们的分公司早已推向市场，充分品尝到市场竞争带来的利益果实，而我们的总部，还在吃着“财政饭”，尽管旱涝保收，但收入增长却慢于企业的快速发展，分公司与总部呈现收入倒挂的现象，总部主管甚至高管收入还比不上分公司普通员工，这在一定程度上导致总部员工的心里失衡，工作主动性差、相互推诿严重的现象严重，这也引起了集团领导层的警觉和思考。

        三、市场化是以利润为前提、“人人入市”的管理思想
        面对总部与分公司工作意识、收入水平的脱节，是否要推倒集团内部的“墙”，让每一个总部员工都像分公司员工一样充分感受到市场的压力，在总部推行“内部模拟市场”的管理方式，让上道工序与下道工序之间进行货币化的结算，从而建立以“以利润为中心”的考核办法，贯彻“人人入市”的管理思想？
        为此，从今年五月份开始，集团总部在原绩效考核的基础上更进一步，对总部各管理中心推行市场化考核，对各岗位工作量按货币化结算。真正意义上实现“效率优先，多劳多得”，破除部门限制和岗位限制，扭转总部与分公司收入脱节现象。
        所谓市场化，就是将各管理中心定位为独立的经营主体，增强其成本意识。市场化后的管理中心仍承担着大量的管理和服务职能，但其角色已经逐步向类似分公司的经营主体转变。分公司依靠集团资源和品牌占领市场，而管理中心则将自身的专业服务和高效管理转化为实际收益。
        管理中心市场化的核心就是岗位货币化，通过将每个岗位的工作量化进一步细化，让每一项工作都在可计算范围内，每一次付出都产生实实在在的收益。以一名行政人员为例，他的每次客户接待、资料收发、物品采购等分项工作都可单独计算收益，从而做到一切以效率为前提，以让员工获取更多收入，实现与公司共同成长为落脚点。
        同时，集团还将劳动股份分红、公益金等分配形式纳入各管理中心管理体系，管理中心最终收益都将保留一定比例的统筹，这也一定程度上又兼顾了公平原则。

        四、市场化的主体是管理中心，核心是个人。
        总部的市场化，一定程度上可以借鉴分公司的管理模式和分配机制，管理中心作为一个有着共同利益目标的团队，是市场化的主体。但这个团队的每一次收益，都和团队中每一个员工的工作息息相关。因此，调动起每一个员工，是总部市场化尝试成败的关键。
        1、每一个员工都有经营指标。
        建立“集团、管理中心、部门/分公司、个人”为主体的四级内部市场体系，各主体设立核算点，对相互间的业务往来通过董事会财务按照内部市场价格进行结算，每一个市场主体都要有自身的经营目标。
        2、每一个员工都是经营者。
充分调动总部员工的工作积极性，各种要素在市场机制作用下合理流动，实现优化配置。提倡人员合理有序的流动，管理中心、部门和个人在岗位需求上都有双向选择的权利，每一项工作如同一项工程，可以引入竞争，能得多少报酬也可计算出来。
        3、每一种要素都有价格。
        建立“横到边，纵到底”的内部市场价格体系。对每一个岗位的每一次服务、每一项工作的工作量进行量化、汇总，特别要重视建立服务、管理产品价格体系，形成总部各项服务、管理产品的结算价格，制定覆盖四级市场体系的内部市场价格目录，使价格无处不在，市场无处不在。
        4、每一个主体及时都知道经营效果。
        四级市场能及时清的及时清、及时结的及时结，一级市场由董事会财务负责核算；二级市场由各管理中心负责核算，核算到管理中心；三级市场由部门负责人核算，核算到岗位或个人，增强员工当家意识和成本意识。
        5、每一个主体都有活力和效益。
        强化以管理中心为市场主体的四级市场管理，加强管理中心在内部市场化运作中的主体地位，管理中心负责人计算和明晰成本盈亏情况，根据责任大小将考核指标落实到人头，使员工对成本核算有深刻的认识，做到由以前的“上班领工资”变为“上班挣工资”。

        集团总部市场化、工作货币化还在前期准备阶段，接下来还有规范运作和全面实施与优化，其最终目的是通过内部市场化延伸到总部每一个主体、每一个岗位、每一项工作，最大限度地减少无绩效的工资性支出，从而形成一个决策、调控、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。当然，任何一项管理模式都不是一成不变的。与分公司这样单纯的以经营为目的的市场主体不同，总部的工作职能较为复杂，很多工作在量化、核算、结算中还需要更多的思考,接下来的运行还要不断优化。但即将成为市场主体的我们，必须重新唤醒服务意识、效率意识、竞争意识。