市场化是统一公司利益和员工利益的新尝试—再谈总部市场化改革

        一、市场化就是要打破老板与员工的角色定位和限制
        引入市场化机制，是总部实现精细化、高效率管理的一次重大改革，这不是一般意义上的管理创新，不是将内部市场化运作与精细化管理的简单融合，而是将市场机制和精细管理引入到企业的内部管理之中，把总部的各个中心、各个部门、各道工序、甚至每个员工都视为相对独立运作的内部经营实体。同时运用市场机制的价格杠杆作用，坚持以人为本，打破“老板”与“员工”的常规角色定位，让每一个员工参与管理，自主创新，激活各个生产要素，充分发挥各级管理人员和广大职工的积极性、主动性和创造性。
        一直以来，绝大部分员工尤其是总部员工一直将自己定位为打工者，觉得做任何事都是为老板做，认为老板和员工的区别就在于老板干很多年是在为自己干，员工干这么多年，却是觉得在给老板干。所以他干着干着就没劲了。企业改革的方向永远是给谁干，干完怎么分！毛主席为什么能解放全中国，就是一句话“打土豪，分田地”，老百姓知道实现这个目标关系到自己的切身利益，知道这不仅是为别人干，所以才会拼命干。 
        老板与员工的关系是生意伙伴关系，“职场就是生意场，人和人都是生意关系”。在一个有活力的企业中，老板与员工两者有共同目标、利益、价值观。老板和员工经过长期的合作、磨合、成长形成相同或相似的价值观、利益和目标大家为此而共同克服种种困难求大同存小异努力拼搏、不断创新使企业不断地发展和壮大。市场化改革就是让企业与员工、老板与员工的目标、利益统一起来，让员工做那些能分名分利的事，干看的见摸得着的活，让员工知道他做的每件事都跟自身价值利益密切关联。

        二、市场化就是让有能力、肯付出的人永远得到更大回报
        分公司劳动股份分红制实施的两年，是集团经营工作突飞猛进的两年，更是一大批有理想、有冲劲、有能力的员工实现自身价值，充分享有公司发展成果的两年。过去是干了算，现在是算着干，他们知道，有这样一整套分配机制的保障，他们的每一分付出，都有相应的回报，都能看到实实在在的收益，这是一种持续、快乐的激励。
        “对于每个刚参加工作的人来说，获得一份不错的薪水是大家共同的愿望。但随着时间的推移工作经验的累积，人就会对工作本身的繁琐疲于应付，感到单调与无趣，并且逐渐丧失对工作的激情，进而导致工作业绩滞止不前。但新的（分配）制度却会改变许多。首先，收入会发生变化。现在，你在工作上的每一份努力与付出都能得到收获。能者多劳，劳者多得。这样，你的收入不再受老板左右，而取决于你自身努力、业绩表现。在工作中投入，认真负责，干好自己的每一个事情，提升了自己的业绩，收入也就会有质的飞跃。如此，自己就会有做老板的心态，把工作的点滴都当成是自己的事业去打理，不再是从前一份工一份固定收入的模式，也不会再有和尚撞钟的消极心态。大家在新的劳动分红制度下受到鼓舞，有了干劲，创造好的业绩，公司的业绩也才能蒸蒸日上，从而达成双赢。”——张永芬（四川省分公司员工，集团年度经营之星）
        而在总部，员工的收入更多的受限于岗位级别、学历层次等客观要素，效率、能力、心态等主观要素体现不明显。这就难以支撑每一个员工持续保持一个积极、乐观的工作心态，做到最好的自己，发挥自身最大价值。我们相信，在宏盛这样融洽积极的企业氛围中，每一个人都希望与公司共同成长进步，并愿意为之努力奋斗。我们更相信，通过内部市场化改革，激发每一个人的创造力和积极性，是实现企业和员工共同目标的制度保证。

        三、市场化就是要让责、权、利三位一体
        内部市场化不是唯利益化，不是只谈利益，不讲责任，不是多谈利益，少讲责任，不是只谈自身利益，不管企业利益，而是责、权、利的有机统一。内部市场化的最终目标是个人利益和企业利益的协调发展，任何利益都必须受到责任、权利的制约，这是内部市场化的大前提。总部一直以来实行的岗位量化考核制，更多的还是停留在人对人的考核，而不是制度对人的考核。每一个部门、每一个岗位都是相对独立存在，彼此协同度、关联度不高，做好做坏、做多做少，还是上级领导说了算，没有一个相互制约、奖惩明确的机制，管理随意性、内部考核形式化的现象严重。实行内部市场化是一项系统化的工作，是企业传统管理模式中责、权、利的一次大调整，只有通过制度明确责任、权利，个人和企业的利益才会有保障。
        推行内部市场化，首要的就是完善量化和价格的指标体系，要建立相对固定的指标体系。指标体系是内部市场化的最重要基础，对有量可计的工作和岗位，配置相应的计量价格，并统一计量单位。同时，经常性地对计量人员进行业务培训，规范计量考核办法。这个指标体系要充分考虑每一个岗位、部门的工作性质、工作范围、工作目标，除了要科学、合理、相对精确，还要与外部市场接轨。 
        其次就是要及时检查，严格奖惩，完善考核体系，严格挂钩考核。检查和考核不能讲人情，不能凭经验。事情是事情，人情是人情，对任务不落实，提供数据不准确或推诿扯皮而贻误工作的给予处分和处罚，检查比做事重要。同时，公正、公开比检查重要。检查不到的区域不授权，检查要设专人、专门检查，需要一个第三方，独立于各种利益之外的仲裁机构，建立内部市场决策和调控机制，分解内部市场指标，审定内部市场价格,协调内部纠纷，调控内部市场运作，促进内部市场的健康有效运行。
        再者，内部市场化要充分利用已有的信息化发展成果。信息化的发展是提高管理水平的重要手段，内部市场化改革中的考核、检查、核算、反馈、申诉等大量工作需要及时、持续、动态跟踪，通过现有的信息化平台及相应功能板块的开发应用可以节省大量的人力、物力，更可以排除某些人为主观因素。

         当然，内部市场化运作有一定的局限性，初始阶段在运作考核上还要与动态考核有机结合同步运行，使各项考核平稳过渡，减少波动。在实施步骤要从基础工作入手，循序渐进，不能操之过急，急于求成。
        创新是宏盛保持活力、持续发展的不二动力，通过内部市场化改革，在运行中完善，在完善中发展，就一定能建设一套透明化、自主化、市场化、合作化，适合我们宏盛自身特点的管理模式。