《摒弃撒网粗放式平台管理 做到一针一线绣花式管理》作者：周金虎
发布日期：2024-03-01
各位同事：
在座的都是项目口骨干，今天跟大家交流，就是要把我们宏盛今后的发展思路讲透讲清讲实，特别是要认识到，我们接下来的生存路径就是做自营项目，赚管理利润。但做项目不是拍脑袋、凭经验、靠运气，如何做好项目，如何做大利润，只有通过精细化、标准化、规范化的项目管理体系。所以这段时间也拜托大家务必把日常项目管理的思路、经验、方法固化下来，形成一套完整的好执行、能落地、可复制的管理方案。第一、 自营管理，风险可控，利润可观。
我们民营建筑企业要在经济下行，市场恶劣的大环境中活下来，我想第一是保现金、第二是做利润，第三才是求规模。随着经济转型和结构调整，中国基建投资规模将逐步降低，可以说大基建、大开发已经结束了。项目供给少、市场经营难、运营成本高，我们这些有一定规模的龙头民营建筑企业受影响、受冲击最大。一方面央企国企下沉市场，挤压了我们的生存空间；另一方面，中小企业或者一些包工头，摊子小成本低，分走了我们的很多利润，我们未来今后很长时间都要在艰难中发展，在夹缝中生存。
我们要活下去甚至活得好，向上升级竞争乏力，唯有向下降维竞争。说白了，我们一直以来和央企、国企竞争存在天然劣势，但以往主要将项目转包或分包，赚一点服务费或管理费，要么承担大部分风险，要么让出大部分利润，既没有锻炼专业团队，也没有做出有效业绩。实际上，挂靠项目总体来说收益不高，风险很大，有时候我们还要拿自有资金帮合作方垫付，乃至全盘接管。可以说，我们企业百分之八十的现金流、利润、业绩、荣誉都是靠少数自营项目创造的。但即使是做自营项目，我们也是习惯做总包，既没有细分，也没有下沉，中间有很多可以压缩的环节，利润也有很大提升的空间。
所以，在企业面临生存问题的当下，做自营项目，赚管理利润是最直接、最有效、最可行的增加现金流、增加利润，确保我们可以活下去的手段。
第二、自营管理，过往有辉煌，曾经是骁将。
这些年我们产值始终没有突破，规模上不去，也产生不了规模效益。但如果能去掉分包、清包这些中间环节，做自营项目的产值，就足够养活我们团队。而我们现有的专业能力和管理水平，也足够承载一定规模的自营项目。过去我们企业就是自己做项目，从劳务做起，一点一滴发展起来的，今后也可以靠自己做项目，做管理继续生存下去。我们今后就是要放下身段、放低姿态，提升思维、提高能力，归零出发，重新做回包工头，做回老本行，规模上不去，要把利润做上去。我们荣获鲁班奖，杜鹃花奖，天府杯，白玉兰，国家和省级各项奖累计有上百个。
有的同事会说，我们一个特级企业做包工头，甚至要给别人做分包、做挂靠，不符合自身使命。“用匠心建造精品工程”就是我们宏盛的使命，建造精品工程，也一定能创造更大利润，这既是我们长期追求的目标，也是今后生存的需要。
也有同事会说，目前团队不专业，特别是经验还不足。包括我、旺总、立刚总在内，我们企业还是有一些长期和项目打交道，有一定经验的老人，前期都会下沉辅导，帮助大家把好关。
更重要的是，这段时间旺总和立刚总负责梳理自营项目的管理方案，毛总负责联营项目的管理方案，已经有了初步成果。正如拍电影，真正票房高靠的不是一两个主演，而是剧本好、导演好。我们现在就是要设计一套好的剧本，让更多的人成为导演。我们说要做回包工头模式，并不是依靠包工头思维，只有依靠企业的标准化、精细化管理，才能实现降维竞争；只有策划先行，精细管理，梳理每一个细分节点，测算每一个经济指标，才能实现更大效益。
所以，前期靠人、靠经验带，后期靠标准、靠体系带，我们有条件有能力去做自营项目，赚管理利润。
第三、自营管理，一针一线绣细节，一分一毫算成本。
项目管理是一项庞大和繁杂的工作，每个项目的特性也不一样，要形成一套可复制可执行的通用方案并不容易，尤其在项目管理策划上大家要把握几个点：
第一做好预算。做项目要先预后算再做，然后在过程不断测算，最终形成闭环。要坚持以项目核算为中心，充分发挥成本、合同的风险把控作用，将精细化理念与成本管理相结合，加强对项目成本分析与管控工作。同时要定期核算，为制定经济指标提供数据支持。
第二要加强控制。对每个项目的每一次付款做到材料、设备、价格等要素成本，建立成本控制台账，做到结算支付科学有数，成本管控清晰明了。同时详细掌握项目的施工进度，确保材料、设备用量的准确性，降低材料损耗量，真正发挥出成本控制的作用
第三要细化节点。细化项目总体、年度、季度、月度等进度目标，节点越细越好，目标越实越好，要将项目管理节点化，节点工作责任化，强化结果反推，强化执行力度。第四要及时兑现。要充分运用各种奖惩机制，以奖为主，月清月结，及时、持续调动基层管理人员的积极性。
第五要规范流程。严格按规范流程走，不走歪门邪道，不贪图小利。特别是要及时进行项目变更，确保及时结算、及时请款，否则及时停工，避免大量垫资。
第四、自营管理，培育宏盛匠人，成就一批管理大师。
以前我们总说要居安思危，但目前行业的发展形势，公司的自身情况，已经让我们到了背水一战的时刻，我们要做也必须做好项目管理，不仅是项目口的同事，我们分公司也要把主要精力放在自营项目的承接和管理上，经营经理要转型做项目经理。
以后不管什么岗位，什么层级，人人都要围绕业务转，围绕项目转。这次开会，既是做方案，也是定计划，以前我们都是定经营目标，这次需要大家拿出项目管理的利润目标。
宏盛要不断培育一批项目管理的子弟兵，成就人锻造一批项目管理大师，拥有相当数量的“鲁班奖”“杜鹃花奖”的优秀项目经理。从今年开始集团开展评选“首席项目管理师”、“项目管理大师”活动。
同事们，我们是一个施工企业，项目管理既是我们的老本行，也是我们的优势。若要好，大做小，我们一个特级企业，放下身段，放低姿态，踏踏实实，认认真真投入到项目中，一定会有所作为。