《浅谈市场经营到生态拓展的蜕变》作者：周金虎

各位同事：

之前跟项目口同事交流了为什么要做自营项目，如何做管理。可以说，能不能做更多项目，赚更大利润，成为维持公司今后生存的关键。但作为一家建筑施工企业，项目管理和市场经营必须始终两条腿走路，才能走得稳走得远。做项目是做利润也是做业绩、做品牌，归根到底还是为做市场铺垫。任何时候我们经营都不能放，市场不能收，只能根据行业的发展形势，自身的现实情况去不断调整战略，不断优化布局，不断升级思维。今天我在这也就以下几点想跟大家谈谈：

第一、生态合作的提出
目前宏观经济下行，投资增速趋缓，地产行业低迷，特别是市场集中度进一步增加，政策规范度进一步提高。对我们企业而言，一些常规的经营策略逐步失效，很多低端的经营手段收益极低，经营投标越来越难，优质客户越来越少，很多同事也不能根据市场变化及时调整思路，更新思维，这也造成了我们近年来总体营收始终徘徊不前，经营目标始终无法突破。过去一年，我们无论是合同签约额还是经营性收入都有所下滑，大部分分公司的年度目标，以及集团大部分经营目标都没有完成，虽然利润总额实现增长，但主要还是靠总部自投和自营项目产生的。可以说，我们市场经营工作还是有很大的提升空间。
过去几年，集团根据市场变化提出了从加大市场拓展到聚焦重点区域的经营策略，也取得了阶段性的成果。我们的区域合作逐步铺开，经营触角有效下沉，我们的重点市场实现突破，经营资源合理利用，目前集团经营的基本面比较稳固，团队的执行力比较高效，业绩的达成度比较理想。可以说，我们的联营项目拓展还是有充足的提升条件和发展空间。
但我们现在面临的是行业未有之变局，也是我们企业未有之艰难。很多特级企业，甚至规模影响超过我们的同行都在这一两年倒下，政策环境也在加速变化，包括江西市场在内取消投标信用评分，竞争格局进一步恶化。如果还是按部就班，因循守旧地去做经营，已经完全无法适应目前的市场，我们需要也必须不断地去总结反思，调整策略。
比如，过去一段时间我们在区域合作中积累了一些客户，带来了一定收益，也支撑了市场的下沉和完善。同时我们也看到，合作区域的业绩转化始终不足，很多承包人考虑更多的是先把承包费收回来，平时收收资料费陪陪标，甚至宁愿不中标，并没用心去做经营管项目，这显然违背了我们的初衷，虽然短期收取了一部分承包费，但对集团长远发展是不利的。
很多同事在尝试区域拓展的时候也反映，找人、找老板、找包工头、找优质客户，越来越难。我们从过去的经验教训中也发现，市场变化越大，人的不确定性就越大，以前我们找人，既不好评估实力，更不好风险把控，往往都是走一步看一步。很多合作的包工头、承包人，管理粗放又风险意识薄弱，一有风吹草地就转移资产，最后损失往往都是我们企业来承担。区域拓展包括项目挂靠有收益有亮点有成果，但目前存在的主要问题就是业绩转化不理想，风险收益不匹配，彼此思路不同频。

第二、生态合作的基本概念
综合以上分析，反映出我们集团要发展就必须积极寻求蜕变——从联营项目市场经营到生态合作拓展。所谓生态合作，并不是简单的承包与挂靠，管理与服务，而是坚持开放理念，找出核心优势，打破竞争壁垒，实现协同共享。
我们今后继续区域拓展总体方向不能变，但具体思路、实施办法要升级，要从找人到找企业，从挂靠承包到生态合作，重点对接地市的龙头企业、骨干企业，包括和我们实力对等，情况类似的民营建筑企业，大家相互开放市场，形成生态联盟，实现一加一大于二的局面，将区域拓展升级为“百城百企，生态联盟”。

第三、生态合作的企业标准
那为什么说我们需要重点对接地市的龙头企业、骨干企业呢？首先他们既有一定的抗风险能力，也有较高的管理水平，或许我们会损失一些短期利益，但长期来看能降低经营风险，减少管理压力，也让我们有更多精力专心做项目，专心做服务。以前我们总是强调升级优质服务但做得基本上还只是低端服务、常规服务，为客户、为用户带去全生命周期的服务。
有同事会说，以前一个地市三五十万的承包费，今后是不是不要这块收入？我想说，这两年合作拓展工作也到了一个瓶颈期，大家推进乏力，当然，现有的合作区域我们还要继续维护，满足条件的继续合作。但今后对于业绩没有帮助的，我们原则上不和个体合作，分公司要将主要精力用在管理自营项目和对接生态合作上，通过自营项目赚利润，以联营项目赚业绩。
也有同事会说，地市的龙头企业、骨干企业凭什么和我们合作？我想说，合作一定要体现价值和创造价值。我们宏盛，作为江西骨干建筑企业和上饶龙头建筑企业，有自身独特价值，有品牌、资质、业绩优势，有抗风险能力和管理能力，有重点区域和优势市场。和其他企业合作，只要理念相近，就可以市场共享，合作共赢。
还有同事会说，生态合作能不能以及如何实现收益？其实，生态合作就是区域拓展策略的升级版，我们和其他企业互相借用资质、品牌、市场，同样是中标交管理费，做项目赚利润。

第四、生态合作的方式方法
如何让“百城百企，生态合作”切实落地，在这里我想说的是除了拜托大家将方案做实做细，还要通过对团队、绩效的调整，实现人员架构围绕业务转。
首先，市场中心做好突破示范。目前初步划定五省一市由市场中心毛智超负责，率先探索出通用的合作模式和细则。
其次，高管团队亲自带队对接。和企业合作，一定的层级，除了我会亲自对接合作，我们所有高管团队也必须扛起绩效，定下目标。总部后台除了服务岗位，都要转为业务职能。
再者，经营人员完善考核奖惩。业务模式调整，对经营人员的考核也要相应调整。如何确定关键指标，需要大家贡献智慧，但原则是要月清月结，及时兑现，不认同的我们也及时优化。
最后，宣传部门提升行业影响。今年要不断参加展会、活动，增加行业知名度，提升我们宏盛的影响，宣传我们的合作模式。

第五、生态合作的终极目标：百城百企，宏盛百年
我们初步决定通过三年计划，建立覆盖100个地市的生态联盟，最终实现“百城百企”生态联盟的目标。我们要通过联盟，逐步培育起不同于传统竞争力的生态优势。生态企业只有互帮互助，互谋策略，主动构建、优化与生态伙伴的关系，这样的联合体才能在市场中求生存、谋发展。
各位同事，机遇蕴含精彩，创新成就伟业，新的一年开启新的希望，新的历程承载新的梦想。2024让我们携手一起为“百城百企，宏盛百年”的终极目标而努力，以改革改制为动力，迎难而上，锐意进取，团结协作，力争尽快实现经营模式生态拓展的全面升级，共创2024生态辉煌！