《凤凰涅槃蜕变新生 谱写宏盛百年新篇章》作者：周金虎
发布日期：2024-03-01
各位同事：
龙年，12年前宏盛从江西重回到大都市上海，历史往往是这样的巧合，12年一个年轮，又是一个龙年，2024年新春又回到了宏盛起家的圣地——上饶。过往宏盛所驻城市皆是响亮吉祥之地，宏盛风光，12年前的龙年，我们宏盛大迁徙、大转折，从一个县城小企业因势利导扶摇直上，转变成为一个国家特级企业。今年龙年我们又站在一个新的转折点上，今年我们必须有“凤凰涅槃”的精神，重新审视过往，面对现实浴火重生重塑辉煌，顺应大势，坚定“自营赚利润，联营得业绩”的战略。从传统的经营模式解放出来。秉承这一目标，感谢大家这段时间闭关修炼封闭大讨论，群策群力集体写方案，为集团今后发展方向、具体工作方法贡献智慧，也感谢大家过去一年不辞辛苦，兢兢业业，为集团过去一年的平稳发展做出努力。刚才旺总对过去一年的各项工作进行了详细梳理，并要求大家在新的一年要以高绩效、精管理、强服务、齐学习、优作风，来带动各项工作全面提升，确保各项指标全面达成，这也正是因为我们在发展中遇到了新问题，需要大家拿出新办法。过去一年，集团各项工作按照年初既定思路稳步推进，经营拓展聚焦重点，继续下沉市场，项目管理持续创优，严控各类风险，财税管理完善体系，提升服务效能，包括人资、行政、宣传等在内，着力提升业务水平，工作可圈可点。但从主要营收数据来看，结果还是差强人意，这其中既有市场环境的影响，也有工作思路的偏差，但主要还是我们对行业长期趋势认识不足，对企业当前困难估计不足，同时也由于团队能力与既定目标还不匹配。
过去一年，项目供给开始下滑，行业形势越加严峻。去年年底，国务院要求重庆、云南等12个省市除基本民生工程外，2024年不得出现新开工项目，这些省市还要求压缩投资完成率超过50%项目的投资规模。可以说，随着大基建、大开发时代告一段落，以及央企国企继续下沉，进一步挤压了我们民营建筑企业的生存空间。据统计，八大建筑央企的市场份额由2022年的42.1%增长至2023年上半年的51.4%；加上房地产形势依旧低迷，也让民营建筑企业失去了规模扩张的可能，和我们宏盛一样，很多同行企业过去一两年的业务规模明显收缩。常规的经营手段、低端的业务模式和薄弱的专业能力已经无法适应行业越来越专业化的竞争，我们要长期在艰难中夹缝中求生存、求发展，必须做好主动改变、应对挑战的准备。
首先，我们要认清形势，做好长期过冬的准备。虽然去年我们总体利润同比上升，但主要得益于自营项目收益和董事会的非主业收入，我们的日常经营性利润特别是分公司经营性利润出现大幅下滑。如果单靠市场经营，靠短期收一些资料费、管理费、承包费，已经无法覆盖长期运营成本，这几年经营规模踏足不前，也产生不了规模效应。成本下不来，利润上不去，长此以往我们养活不了自己，就会出现生存危机。所以，同事们要意识到，短期生存发展成为我们现在最重要的课题，我们要通过各种有效和直接的途径去做大利润，确保现金流，确保有充足的现金和利润来维持集团的正常运转。
其次，我们要重塑能力，做好主动蜕变的准备。竞争格局在改变，让我们必须重塑能力。市场经营人员要开发有效客户、承接优质项目、做好专业服务的能力，项管同事要真正能管好项目，管出质量、管出利润、管出效益，各个岗位都要有扎实的专业能力、高效的执行能力。竞争格局在改变，我们企业也必须改变业务结构乃至团队架构。跟不上变革趋势，企业只能被淘汰；跟不上业务调整，个人也将面临淘汰。我们宏盛长期以来还是说的多，变的少，总以为现有团队可以包打天下，不用担心生存问题，现在也到了必须刀刃向内，自我革命的时候。
第三，我们要找准定位，做好随时待命的准备。为了活下去，没有什么是不能改变的，业务模式要变，组织架构要变，人员岗位要变，不分层级，不分职能，都要围绕业务转，经营上需要就往市场跑，项目上需要，就往基层跑。后台就是强化服务，高效管理，分公司的同事除了周一例会，其他时间都要在地市，总部的同事除了少数服务职能，都要往一线倾斜。我们高管、我们的负责人，根据业务的调整，随时接受新的任务、新的使命、新的作为。我个人也不例外，需要项目辅导，我就待在项目，需要经营指导，我就待在分公司，直到有结果，出效益为止。
过冬不是猫冬，既要熬，更要拼。不增加利润源，没有现金流，我们想熬也熬不住。过去我们靠做项目做经营发展壮大，今后我同样要项目、经营一肩挑两头，两条腿走路。但不同的是，一方面我们要放下身段，归零出发，靠自己做自营项目，靠精细管理继续增厚利润；另一方面经营要升级思路，从找人到找企业，从挂靠承包到生态合作，重点对接地市的龙头企业，通过相互开放市场，降低经营风险和管理成本，形成生态联盟，实现一加一大于二的局面，也就是要将区域拓展升级为“百城百企，生态联盟”。
新的一年，是业务重整、体系重造的一年。我们的发展目标要更加聚焦，业务模式要更加清晰，要将全部精力放在重点区域、核心业务、关键能力、基础体系、薄弱环节上。
第一、自营管理是方向，是市场经营的定海神针；标准化管理是关键，是实现利润的“牛鼻子”
自营项目管理是宏盛发展的方向，是我们老本行和初心，我们必须旗帜鲜明坚定不移。自营项目始终是我们提升利润和现金水平的主要来源，也是我们培养团队，增加业绩的主要途径。今后，要做有现金流的项目，要做有利润的环节，要以策划为先导，要以预算为核心，将项目每一个环节、每一个节点做到精细化管理，发挥出项目核算和成本控制的作用，实现项目管理出质量出效益。同时，不能为了追求业务规模，去承接一些存在先天不足、需要大量垫资的项目，没有好的项目我们就买标做，做不了总包我们就做分包。总之，我们把握项目的主要环节，把利润牢牢抓在手里。
体系建设是我们今后一段时间的重要工作，也是实现标准化、精细化、规范化管理的主要前提。体系建设的目标就是要精细化高效管理、减少人为干预，提升效能、实现自主运转。要实现业务升级，必须靠体系来支撑，也只有通过精细管理，才能创造更大利润。我们现在的问题是，制度和规定很多，但有些不够细化，有些相互打架，有些不符合实际，还有就是市场、项管、财税、人资各个模块，经常是缝缝补补，衔接不够，所谓体系就是要一体化标准。今后我们要实现生产经营一体化标准、业务流程一体化标准，就必须体系化的建设和升级。
从今年开始我们要开展“宏盛首席项目管理师”、“宏盛项目管理大师”、“宏盛鲁班工匠”活动，由项目管理中心制定详尽的实施办法。
第二、抓铁有痕、重点区域下重手；突出核心竞争力，走生态合作之路
市场是企业的根本，客户是企业的江山，我们要努力打造四大核心即：核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，其中占领核心市场和核心客户是目的。江西大本营、长三角区域是我们的核心市场，经过这几年的重点耕耘，经营基本面相对稳固，影响力逐步增加，即使投标政策出现一些变化，我们也有足够的应对和缓冲空间。省内外各设区市龙头企业是我们的核心客户，形成业务生态联盟。在核心市场区域展示我们核心专长，形成核心业务，率先突破。所以，市场中心要率先在重点区域整理出可供合作的龙头企业名单，探索出一套通用的合作升级方案，确保重点区域实现示范引领，带动其他区域实现突破。
第三、开办宏盛网上学校，建立人才培育池；大兴拜师学艺之风，带教自营管理团队
自驱学习始终是我们提升能力，达成目标的主要方式，也是我们十分欠缺的关键能力。无论是做自营项目还是做生态联盟，业务模式的升级需要人才和能力的升级。人才还是要靠自主培养和引进相结合，培育还是要靠自驱学习，日常培训、年度集训都只是被动学习，集团花了这么大成本能不能达成效果，关键还是看同事们有没有自我驱动的主动学习意愿。要对照今后业务调整的能力需求，形成一套系统的学习体系，包括学习的考核、评估、反馈、改进机制，对那些既不符合业务要求，不愿主动学习提升的同时，要逐步优化、淘汰。
第四、匠心品质、用户满意才是“鲁班奖”，宏盛百年、项目生命期服务方是终极目标
服务升级是我们今后实现用户满意，打造新竞争力的主要手段。牢记“用匠心建造精品工程”为使命，践行“匠心品质、用户第一”不是一句口号，作为新的核心价值观，要成为日常工作的行为准则和指导原则。服务不是空洞的，打几个电话，了解点情况就是服务，匠心品质既体现在我们提供的工程产品上，也体现在我们对用户、对客户、对业主的服务上。服务要升级，服务意识和能力都要升级。我们的服务业也不限于项目的实施期间，以及客户的合作期内，哪怕是项目结束，我们也要质保期跟踪用户，全生命周期跟踪，对产品负责，让用户满意。
新的一年，是我们绩效重建、架构重组的一年。也是我们宏盛重新出发、再次创业的一年。集团年前下发了《全员低底薪高绩效薪资方案》的意见稿，就是希望同事们以归零心态展现更大作为，要将主要的激励资源用在骨干员工上、用在核心业务上、用在关键指标上，强化经营业绩、利润目标考核的强激励和硬约束，去除流于形式、过分平均的考核。同时，我们打破层级壁垒，打破职能分隔，将团队架构按照业务需求推倒重组，岗位设置要严格匹配业务需求，职级要严格和目标绑定。所有人身上都要背目标，背利润，完成目标随时兑现，完不成也随时面临淘汰。
新的一年，也是我们价值观重塑的一年。我们将战略定位确定为世界级“用户满意”的施工企业，将使命确定为用匠心建造精品工程，将愿景确定为成为全球施工行业用户满意”的引领者，将价值观确定为“匠心品质，用户第一”。我们将价值体系重塑既是基于行业的长期趋势，也是由于我们宏盛无论是短期生存还是长远发展，都需要将用户满意、产品品质放在第一，我们也只有通过高绩效、精管理、强服务，才能做出让用户满意的项目品质，才能赢得市场信任，才有持续的利润源和现金流。
用户满意不仅是我们追求的目标，我们更要以己为先，让用户满意度的评价标准最终成为施工行业乃至国家级标准。
