坚定不移地推进集团化、品牌化、多元化战略------从集团更名谈十年转型升级之路

        2013年初，成立刚满十年的江西宏盛建业集团有限公司经国家工商总局批准，正式更名为鼎盛游戏（集团）有限公司官网，标志着宏盛建业作为一家全国性的综合性企业集团，走出了一条集团化、品牌化、多元化的转型升级之路。从传统单一的建筑施工领域到以工程总承包为龙头，以产业投资为抓手，以小额贷款为支撑，以IT科技为引领，通过独资、控股、参股等多种形式延伸产业链，围绕做大、做强、做优、做久，加快提升核心竞争力和品牌价值，宏盛建业10年来集团化、品牌化、多元化之路，稳步推进，渐入佳境。
        2012年度，集团建筑主业签约额突破50亿元；宏盛小贷2012年度累计放款资金5.6亿元，美华小额2012年度累计放款资金 1.8亿元；2012年初与央企中气零合资成立中汽联合汽车零部件（昆山）国际贸易园有限公司，首个项目中汽联合（零部件）连锁昆山国际贸易园分二期实施投资建设，共有建筑面积75万平方米，一期总投资达10亿多元；2012年11月在上海成立的上海建业信息科技公司，主要经营建筑企业的信息化和政务两大类产品，搭建汽车与汽车零部件电子商务服务平台和搭建建筑行业公共服务平台。

       一、转型升级是对市场环境和行业趋势的准确判断。
        “江西省建筑业近期发展目标是：到2015年底，实现“三个翻番、三个突破”，即全省建筑业总产值翻番、省外完成建筑业总产值翻番、对外工程承包营业额翻番，分别突破4000亿元、1000亿元和30亿美元，使建筑业成为我省第二大产业。为此，必须以改革创新为动力，以体制、科技、管理、品牌为核心，调整结构、加快转型，不断提高建筑企业的市场竞争力。”------朱虹副省长在江西省骨干建筑企业座谈会上的讲话。
        转型升级和多元化经营是建筑企业的必由之路。伴随着国民经济快速增长的需求，建筑业产能出现过剩，建筑施工企业的利润趋于微利。“无建不稳、靠建不富”已成为业内人士的共识。企业要获得持久发展，就必须跳出建筑做建筑，横向拓展新领域，纵向延伸产业链，向相关行业介入，向高端市场发力，向前沿趋势靠拢。转型升级即成为建筑施工企业寻找并适应新的市场环境，增加新的经济增长点，以图持续发展的必然选择。

       二、转型升级体现建筑行业特性和宏盛自身特色。
        宏盛建业的转型升级就是坚定不移地实施集团化、品牌化、多元化战略。十年来，从广丰县第二建筑公司到江西宏盛工程有限公司、江西宏盛建业集团有限公司，再到鼎盛游戏（集团）有限公司官网，一次次更名，是宏盛建业自我成长、内涵提升的一次次蜕变。
        十年来，宏盛建业已经从单一的建筑施工延伸到四大平台互为助力，有效融合；在建筑市场年均斩获数十项省级以上优良工程奖及地市优良工程奖，取得一席之地。并在成功申报省著名商标的基础上，积极申报中国驰名商标，进一步提升品牌价值；同时发展为下辖到15个省级分公司，5家控股子公司，6家参股公司的大型企业集团。 
        在长期摸索中，宏盛建业走出了一条符合行业特性和自身特点的转型升级和多元发展之路：

        1、观念转型—思想变革，科学发展。
        改制之初，集团一直从事着以房建、市政业务为主打产品的建筑施工生产，单一的产品风格已逐渐适应不了新的时代和新的市场需求。集团管理层基于对行业形势的正确预估，自觉认识到必须从发展方式、发展路径等方面选择一条适合自身的科学发展之路，着力使企业从数量、规模扩张型向质量提高型、结构优化型转变，从产值速度型向科技进步型转变，努力使之向施工、投资与运营管理等产业一体化发展，努力实现企业、员工、社会的和谐共赢。
        近年来，集团用业科学发展引领企业发展，将快速扩张稳调整为稳健经营的发展思路，适当控制发展速度，力求做到有质量的增长。同时集团充分利用民营企业机制灵活的优势，通过劳动股份分红、公益金分红等制度激励，引导员工打破传统的思想观念，积极主动地投身到企业发展的变革中来。

        2、结构转型——一业为主，多元发展。
        2008年以前，集团长期面临产业结构单一，市场覆盖面窄，利润空间小，市场竞争力弱的窘境，集团审时度势，认真制定了企业发展的思路：要由单一的房屋土建施工向大土木建筑领域拓展和转变，要由固守施工总承包为主的单一经营方式向以投资经营建筑产业和其他非建筑产业方向转变，实现“一业为主、多元发展”的商业运作模式。
        近三年来，集团除了房建、市政两项一级资质外，已建立起集公路、水利水电、机电安装、铁路工程施工等总承包资质和专土石方、装饰装修、公路路基、路面与爆破拆除等专业承包资质于一体，并涵盖房地产开发、城市园林绿化、建筑劳务分包和国外工程承包许可等相关资质的资质体系。借助齐全的资质体系，集团在建筑主业上连年实现跨越发展，已在省内建筑市场占据领先位置；与此同时，集团产业结构也发生了翻天覆地的变革，独资、控股、参股齐头并进，企业的组织架构日渐丰满。近年来，集团先后发起成立宜春市袁州区宏盛小额贷款有限公司、宜丰县美华小额贷款有限公司、江西顺达担保有限公司等；参股投资中汽联合汽车零部件（昆山）国际贸易园有限公司；全额投资上海建业信息科技有限公司。

        3、价值转型——内涵优化，效益提升。
        随着国家投资导向的变化，以及建筑市场过度竞争现象的出现，集团开始提出了市场结构要由传统市场向最有利于资源配置的方向转移，产业支撑要由传统的依靠劳动力向依靠技术和人才转向，管理模式要由传统的粗放型向以信息化为特征的精细化管理转变。
       近三年来，集团放弃了单纯追求承接项目的数量、规模的粗放型增长，转而向规模大、影响大、效益大的项目要市场。上海市龙耀路越江隧道工程、成都光华国际商住楼、合肥大溪地商住楼、寿县国投大厦建设项目、婺源“一江两岸”工程、广元市苍溪县城镇基础设施等一大批投资大、影响大的工程项目在集团经营收入和经营利润占据了绝大部分比重；同时，集团把提高经济效益的着力点放到了资源整合和优化上来，研发信息化综合管理平台，优化了管理流程，有效地解决了企业发展中存在的一些瓶颈问题，企业通过向科技和管理要效益的决心得以体现；成立信息中心，集成了企业管理的各个环节和流程模块，企业管理的理念、手段和效率得到提升；成立远程监控中心，实时掌握和指挥施工现场的各项业务活动；同时集团积极实施“走出去”战略，除了继续稳定巩固既有市场份额，大力外拓空白市场，通过新市场的拓展，提升推动企业向更高层次的转型发展。2012年，拓展了贵州、陕西、辽宁、西藏等省外市场，并将原来数量众多的地市级分公司整合调整为15家省级分公司。

       三、转型升级要破除思维惯性和保持清醒头脑。
        转型升级带来的有机遇，更有挑战。延伸产业链，介入新领域对集团管理能力提出了新的挑战，例如技术管理及整合能力、行业整合能力、客户价值开发和管理能力、企业运营能力、品牌整合能力、变革管理能力等。这些能力因素都直接或间接的影响集团在多元化后的成败，而其中很多能力都是大多数建筑施工企业所欠缺的。同时，在实现多元后，面对复杂的组织体系，如何建立起适应新形势下的管理模式，实施更有效的管控，都将是包括宏盛建业在内的许多建筑企业所需要考虑和面对的课题。
        为此董事长在2013年度工作会议上提出 “三提升、四强化”的工作思路，即提升企业价值、提升规模价值、提升附加值和强化市场敏感度、强化培育自投率、强化内外沟通、强化服务品质。“三提升、四强化”是下阶段工作指导，要达到董事长提出的要求，我们不仅要跳出建筑人的故有思维，要在喜人成绩面前保持清醒头脑，更要在新格局、新市场、新领域、新问题面前建立新思维：

        1、转型升级要做到精强主业，多元互补。
        虽然多元化发展持续推进，但集团围绕建筑施工主业做大做强的发展思路却更加清晰。建筑施工企业转型不仅不能放弃主业，还必须精强主业。精强主业，不仅是积累资源的需要，更是打造企业品牌及后续转型产业营销的需要。此外，集团在进行产业的升级或产业链的延伸时，各项业务的关联互补性是很强的。集团领导层清醒地意识到，没有主业的支撑，这一链条会自动脱节，也势必会影响集团整体运作的效率和效益。
        集团利用闲置资金，成立小额贷款公司，进入金融投资，极大的提高了资金使用效率。今后小额贷款公司在完成村镇银行转型后，将进一步为建筑施工主业提供持续有力的资金保障；
        今后集团将IT产业的拓展延伸作为工作重点来推广，借助原有的平台、资源与营销团队，形成IT产业可有效利用的营销资源，乘势加快培育IT产业，占领行业内大规模的空白市场与核心客户，通过优势互补形成核心竞争力；
        在产业投资领域，除继续与中汽零保持战略合投资，集团将围绕主业关联度高的项目，如政府基础设施，房地产、环保节能新型建材投资为主。

        2、转型升级要做到抢抓机遇，顺势而为。
        企业转型不仅要充分估计内、外部环境，把握可能稍纵即逝的机遇，还要全面、客观的评估自身的能力，量力而为。集团在08年以前，受自身资质和资源制约，只能局限于省内的小市场和小项目、分包项目的低端市场。2008年，借企业房建、市政两项一级资质就位的契机，集团打破地域局限，填补整合市场，逐步形成覆盖长江以南的市场布局，并借此有选择、有重点地进行房地产开发和其他项目的投资。2008年集团投资开发婺源秀水华庭小区，并承接婺源一江两岸BT项目。
        在意识到信息化建设将成为引领建筑行业发展的趋势后，集团领导层未雨绸缪，以非同寻常的魄力立项信息化。正是集团的扎实准备和大力投入，使得宏盛建业一跃成为省内建筑行业信息化建设的先行者和引领者。不仅如此，经过反复调研，在意识到建筑业信息化软件市场的商机后，集团领导层果断决定将自主研发的平台软件推向市场。今后，信息化将逐步成为集团屹立市场的核心竞争力。
        2008年到2012年，是集团第一个五年黄金发展期，产业结构得到进一步优化，涉足了工程承包、房地产、劳务输出、小额贷款、IT科技等领域。应当说，宏盛建业的转型从2008年到2012年，是一个从量变到质变的过程，绝非一蹴而就。企业转型所需的资金、人才、技术、设施、资质等各类资源是实现转型的关键因素，必须做到量力而为方能确保转型的稳步实施并取得成功。

        3、转型升级要做到资本运作，拓宽领域。
        随着企业现金流的增大，融资能力也随之增强。近些年，建筑施工企业普遍取得规模的迅速扩张，现金流明显加大。抢抓机遇，主动参与资本运作成为部分建筑施工企业的重要开源之举。集团发起成立宜春市袁州区宏盛小额贷款有限公司、宜丰县美华小额贷款有限公司、江西宏盛投资担保有限公司的实践证明，这样的投资回报较建筑施工要高很多，对企业收益的贡献率越来越高，已成为集团产业结构的又一重要支柱。此外，集团与四川南江县政府确立投资合作关系，并启动BT模式工程“南江县省道101线沙（河）台（上）公路陈家山隧道及连接线”项目的投资建设施工，也是在市政工程领域产业投资的再一次尝试。
        提高资金利用率与回报率，提升企业附加值，将是今后集团在多元化战略上的重要方向。

        4、转型升级要做到科技领先，管理取胜。
        企业要在新的领域站稳脚跟并有所作为，必须具有自主知识产权、领先的核心技术作为支撑。在IT科技领域，我公司与同济大学合作，自2008年起筹备自主研发适合建筑施工企业信息化管理的综合平台软件，并于2012年正式上线运行，确保了企业在管理过程中信息不失真，决策不失灵，形成了移动式、无纸化办公。该管理平台软件已成功通过上海市软件评测中心登记测试，并获国家版权局的“软件著作权”。同时，它已通过江西省建设厅验收成为“2012年省级科技项目”，并在2013年3月，经住建部批准为“2013年住建部科技成果”。
        转型升级过程中稍有不慎便会尾大不掉、难以为继，精细管理，规范运作将有效避免转型升级中遇到的管理难题，增强抗风险能力。集团内部实行集团化管理模式，首先按照转型后的要求调整总部的组织结构，建立五大管理中心模式，增设了发展管理中心、信息技术中心；针对IT行业市场特性，在南昌总部之外，又成立上海总部。集团化发展模式使公司的融资能力、市场竞争能力、抵御风险能力、盈利能力有了迅速提升，在市场上的影响力和品牌效应也越来越强。

        正在召开的“两会”上，温家宝总理所做的政府工作报告剑指转型，“在稳定增长中加快转型，在转型升级中加快发展”将是今后一段时期内国民经济发展的大方向。而民营企业发展强劲，形成了多元化产业格局，一定程度上代表了中国建筑业的发展走向。
        集团在2013年度工作会议上提出了近三年的发展目标：到2015年建筑施工，年签约额实现翻番，突破100亿元，并具备晋升为国家特级资质的条件，其中力争今年公路资质晋升为壹级总承包，今年组织申报水利总承包资质，力争明年水利资质晋升为壹级；小额贷款公司到2015年力争转为村镇银行，放贷规模累计超10亿元；产业投资到2015年累计对外投资额达10亿元；IT科技公司到2015年力争符合上市培育条件。坚定不移地推进集团化、品牌化、多元化战略，将是实现上述目标的最有力保障。